McKinsey fondé en 1926 par James O. McKinsey, le Boston Consulting Group fondé en 1963 par Bruce Henderson, et Bain & Company fondé en 1973 par sept anciens du BCG, forment ensemble les Big Three, également connus sous le nom de MBB. Ces trois cabinets de Conseil en stratégie, incontournables et omniprésents à l'échelle mondiale, regroupent des dizaines de milliers d'employés et génèrent un chiffre d'affaires cumulé de plus de 30 milliards de dollars. Considérés comme les cabinets les plus prestigieux du monde en Conseil en stratégie, ils ont la réputation d’être constitués des « smartest people », d’offrir les meilleures rémunérations et les plus belles perspectives de carrière.
Ces cabinets sont également reconnus pour attirer les « biggest name clients », leur permettant ainsi de gérer des projets à la fois stimulants et impactant. Les avantages concurrentiels développés semblent rendre McKinsey, BCG et Bain presque intouchables pour d'autres cabinets, à l'exception de quelques clients ou projets spécifiques.
À travers une analyse approfondie, cet article présente comment les MBB sont devenus les leaders du Conseil en stratégie, quels sont leurs avantages concurrentiels et comment ils essaient de se différencier entre eux.
Introduction historique : au commencement il y avait McKinsey
McKinsey est créé en 1926 à Chicago par James O. McKinsey qui avait pour ambition d’aider à la prise de décision les managers des plus grandes entreprises. Le métier de Conseil en stratégie, lui, vient plutôt de Marvin Bower, arrivé chez McKinsey en 1934. Il y développe la profession, dirige l'expansion mondiale de McKinsey et crée de nombreux outils utilisés par les consultants. Il est le premier à instaurer le recrutement exclusif des étudiants issus des universités les plus prestigieuses, lui-même sorti d’Harvard. Il est aussi à l’origine de la fameuse politique du « up or out » suivant une règle simple : promotion des meilleurs profils, éviction des moins bons. Pour autant, l’activité du Conseil en stratégie se développe plutôt après la Seconde Guerre mondiale et s’accélère lors de son internationalisation au début des années 1960. Au même moment, le BCG est créé en 1963, à l’origine comme branche de la banque Boston Safe Deposit and Trust Company. Dix ans plus tard, en 1973, des anciens du BCG créent Bain & Company, qui deviendra le troisième et dernier cabinet des célèbres MBB. À compter de la fin de la Seconde Guerre mondiale, jusqu’à aujourd’hui, le Conseil en stratégie s’est fortement développé et les MBB en sont devenus les leaders.
L’ancienneté de McKinsey lui donne-t-il un avantage par rapport à BCG et Bain ? Difficile d’y répondre tant il est compliqué de différencier les cabinets. Le moyen le plus factuel de les comparer est sûrement de prendre leurs parts de marché et leurs résultats financiers. Malheureusement, les résultats financiers des MBB ne sont pas officiels puisqu’ils ne répondent à aucune obligation de publications financières. D’après un article de Consultor, disponible ici, les revenus des trois cabinets en 2021 étaient les suivants :
- McKinsey 15 Mds€
- Boston Consulting Group 11 Mds€
- Bain & Company 5.8 Mds€
McKinsey est donc largement devant les deux autres cabinets, presque trois fois le revenu de Bain et 4 Md€ de plus que le Boston Consulting Group. McKinsey est le leader par les chiffres mais un chiffre d’affaires supérieur à ses concurrents signifie-t-il détenir un avantage concurrentiel ?
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McKinsey, vrai leader incontesté des MBB ?
Vulgarisé et théorisé par Michael Porter, l’avantage concurrentiel peut se définir comme étant la maîtrise singulière de ressources et de compétences précises sur son marché, permettant une performance supérieure à celle de ses concurrents. Dans le Conseil en stratégie, les principaux avantages concurrentiels pourraient être la réputation, la R&D et l’expertise des cabinets. Or, les ressources et les compétences des MBB, sources de leurs avantages concurrentiels, sont si proches, qu’il est presque impossible de les différencier. Revue des avantages concurrentiels.
1. La réputation : le sacrement des cabinets de Conseil en stratégie
La réputation d’un cabinet de Conseil en stratégie se construit sur des années et est le résultat des actions du présent et du passé. Les MBB jouissent d’une réputation très forte, aucunement comparable aux autres cabinets et incontestablement source de création de valeur. Pour le meilleur et pour le pire, la réputation d’un cabinet de Conseil en stratégie lui permet à long terme de garder sa position sur le marché et de créer un avantage concurrentiel durable. Une réputation qui est la plupart du temps construite sur les succès du passé auprès des clients et la création de méthodologies, concepts et outils business. L’importance de la réputation, Marvin Bower l’avait bien comprise dès 1937 en instaurant les principales règles de McKinsey : privilégier les intérêts du client par rapport à son intérêt financier, dire la vérité au client même si elle est difficile à entendre, seulement accepter les missions que le cabinet est capable de traiter. La réputation est très importante pour attirer des clients et les fidéliser. Elle l’est également pour recruter les meilleurs profils, nerf de la guerre des cabinets. L’ensemble des classements des cabinets de Conseil en stratégie se focalisent sur la notoriété, et dans tous les cas McKinsey, BCG et Bain sont les trois premiers. Par exemple, dans le classement Vault, les trois cabinets ont une note supérieure à 9/10 sur ce critère.
Grâce à leur réputation, les MBB ont réussi à créer des réseaux de relation uniques qui prennent des années à se construire pour les autres cabinets. Le cycle long de cette industrie rend très difficile un renversement de situation, certainement pas avant 15-20 ans à moins d’un choc extrême, comme un scandale médiatique ?
La réputation de McKinsey mise à mal ? Le cabinet américain a été la cible, à juste titre, de nombreux scandales ces dernières années : affaires de corruption en Afrique, contrats avec des gouvernements autoritaires en Chine, Soudan, Turquie, Ukraine et les affaires judiciaires liées à la promotion de l’OxyContin causant une des plus grandes crises sanitaires en Amérique. L’ensemble de ces situations ont conduit les Partners de McKinsey à ne pas renouveler le mandat du CEO Mr. Sneader, une première dans l’histoire du cabinet. McKinsey France n’est pas en reste, avec là aussi son lot de scandales pour le bureau parisien déclenché par l’élection du président Macron. En effet, le parti du président de la république, En Marche, était composé de plusieurs consultants de McKinsey. Non déclaré dans les comptes de campagne, le rôle joué par ses consultants a été vivement critiqué à la fois par les autres partis, et également par l’opinion publique. De même avec la crise covid, où la sphère publique n’a pas apprécié qu’une partie de la gestion sanitaire soit confiée à un cabinet de conseil américain. S’en est suivi des enquêtes, notamment une enquête sénatoriale sur le rôle des cabinets de Conseil en stratégie auprès du gouvernement, qui a particulièrement épinglé McKinsey. Enfin, pour couronner le tout, McKinsey France est accusé de ne pas payer ses impôts en France, et à juste titre puisque les résultats du cabinet sont consolidés au niveau mondial.
Au fond, quel est le problème de McKinsey ? De l’extérieur, le cabinet semble faire face à des problèmes structurels à cause de sa forte croissance. Le nombre d’Associés a énormément augmenté passant de 294 en 1989 à 2000 aujourd’hui pour plus de 20 000 consultants dans le monde entier. Non seulement, il est difficile de diriger et contrôler un cabinet de cette taille là, mais en plus, certains évoquent également une sur-compétition entre les Associés qui n’hésiteraient pas à aller chercher de nouveaux clients dans des zones plus sombres. Ce ne sont que des spéculations, mais toujours est-il qu’un grand défi s’annonce pour le nouveau de CEO de McKinsey, Bob Snerfels.
2. La R&D : source de connaissances et outils business des MBB
Le monde entre le Conseil en stratégie et la recherche académique est parfois très étroit, certaines figures connues de la recherche ayant rejoint des cabinets ou créé les leurs. Les capacités en recherche et développement sont nourries par une présence importante de Docteurs dans les cabinets, 10 à 15% des effectifs de McKinsey et BCG. Un chiffre qui illustre la force du capital humain des MBB. La R&D n’est pas nouveau dans les cabinets, McKinsey est par exemple considéré comme étant le premier à avoir créé en 1990 un Think Tank public-privé, le McKinsey Global Institute, pour mettre à disposition de ce ces consultants et de ses clients les meilleures avancées en R&D. McKinsey a aussi construit son expertise par le développement d’outils business. Parmi les outils les plus connus, il y a le McKinsey 7S Framework, modèle de gestion développé par les consultants Robert H. Waterman et Tom Peters. Autre modèle très connu, la matrice McKinsey, véritable outil stratégique où chaque domaine d’activité est analysé par l’attrait du marché et le positionnement concurrentiel. De même pour le BCG qui a développé la Growth Share Matrix à la fin des années 1960, et pour Bain qui a développé le Net Promoter Score, outil qui permet de mesurer la satisfaction client.
La connaissance des trois cabinets et leur capacité à développer des outils grâce à la R&D leur ont permis d’avoir une vraie plus-value auprès de leurs clients. De la même manière que pour la réputation, faire de la R&D et accumuler des connaissances prend des années, ce qui rend cet avantage concurrentiel inaccessible pour d’autres cabinets.
3. L’expertise des MBB, ces cabinets généralistes et multi-spécialistes
L’expertise développée par les MBB sur différents secteurs et métiers leur permet de se différencier, même entre eux. Parfois critiqués pour apporter des solutions jugées trop généralistes, les MBB ont eu l’obligation de s’ouvrir et de réussir à se spécialiser dans certains domaines, faisant d’eux parfois des multi-spécialistes. Par exemple, Bain a une expertise en finance depuis sa création et a continué à développer ce secteur pour devenir un des leaders sur le Private equity et le M&A. Le BCG a lui plutôt orienté son expertise sur des sujets de développement et d’innovation pour permettre aux entreprises de s’adapter aux grands changements. Le cabinet se distingue par la diversité de ses marques satellites sectorielles, permettant de proposer des gammes de missions end-to-end selon les besoins du client : Gamma pour l’analyse de donnée et l’IA, Platinion pour l’IT et BrightHouse sur le conseil en stratégie de marque, notamment RSE. En France, McKinsey se distinguait aussi jusqu’à présent par sa forte part de marché dans le secteur public et parapublic, notamment grâce à l’appel d’offres remporté en 2019 auprès de l’Union des groupements d’achats publics (UGAP). Cependant, suite à la récente publication d’un rapport sénatorial qui dénonce l’influence grandissante des cabinets de conseil dans la décision publique et focalise une partie de ses critiques sur McKinsey, le cabinet a décidé de se retirer temporairement du secteur public français.
L’expertise des MBB, sur des sujets généralistes et spécifiques, est une véritable source de création de valeur. Cette expertise continue de se développer en interne et en externe en faisant appel à des experts. En 2020, les dépenses dans le Conseil en stratégie liées aux « expert learning networks » atteignent les 1.3 milliards de dollars contre seulement 100 millions de dollars en 2008. Preuve en est du besoin d’expertise pour les clients.
La réputation, la connaissance par la R&D et l’expertise sont les principaux avantages concurrentiels qui font des MBB encore aujourd’hui des leaders incontestés. Sur certains aspects, ils se différencient, sur d’autres, ils se copient. Toujours est-il qu’ils semblent encore intouchables pour les autres cabinets de Conseil en stratégie. Pour autant, de nouvelles tendances arrivent, et les facteurs clés de succès de l’industrie du Conseil en stratégie, basés sur ces avantages concurrentiels, pourraient être amenés à changer dans les années à venir.
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Les tendances à venir dans le Conseil en stratégie et l’impact potentiel sur le leadership des MBB
Les facteurs clés de succès d’une industrie ne sont pas figés dans le temps et les évolutions du secteur du Conseil en stratégie, ainsi que les évolutions des besoins dans le monde des affaires, sont sources de changements. Un des premiers nouveaux facteurs est l’innovation technologique avec notamment l’intelligence artificielle. Les plus grands cabinets de Conseil en stratégie travaillent sur l’intelligence artificielle depuis plusieurs années, c’est le cas du BCG avec BCG X ou encore de McKinsey avec Quantum Black, racheté en 2015. Bain a quant à lui, réalisé un partenariat avec ChatGpt pour former ses consultants et intégrer l’IA de Sam Altman chez ses clients.
Un autre facteur important désormais est celui de la diversification des métiers. Les cabinets qui ont, sur certains segments réussis à développer une véritable expertise, doivent désormais se diversifier encore plus en termes de métier et de niveau d’intervention. Cela passe par le recrutement de nouveaux profils. L’excellence académique ne peut plus être le seul critère car il ne reflète pas assez les changements auxquels font face les industries clientes des cabinets. Pour être de plus en plus compétitif sur les secteurs de l’innovation et la technologie, et devenir également plus opérationnels sur certaines missions, les cabinets doivent se diversifier dans leurs activités et leurs recrutements. Par exemple, McKinsey a créé le cabinet « Oprhoz, a McKinsey Company » qui intervient au niveau de la stratégie opérationnelle. Tandis que le BCG a plusieurs cabinets satellites sectoriels, comme évoqué précédemment.
Enfin, sur fond d’urgence climatique et de responsabilités sociales grandissantes, les cabinets de Conseil en stratégie ont accéléré leur développement sur les sujets ESG ces dernières années. D’après un article de Consultor en date de juillet 2022, un quart des acquisitions des cabinets de Conseil en stratégie entre 2021 et 2022 étaient des cabinets ESG ou RSE. Le développement de cette activité au sein des cabinets répond à une tendance de fond dans la société où tout est lié désormais soit à l’environnement, soit à la responsabilité sociale. Ainsi, il y a eu une augmentation de la demande auprès des cabinets de Conseil en stratégie pour des missions spécifiquement ESG et RSE, par exemple, comment réduire son empreinte carbone pour respecter les Accords de Paris. Aussi, il y a également une volonté d’introduire des dimensions ESG et RSE sur les missions plus classiques, par exemple, une entreprise qui cherche à augmenter ses ventes pour booster sa croissance doit prendre en considération son impact social et environnemental. Enfin, cela répond à une logique de recrutements puisque les consultants qui rejoignent les cabinets de Conseil en stratégie en sortie d’école sont de plus en plus sensibles aux orientations ESG et RSE du cabinet, que ce soit sur les missions ou en interne.
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Les MBB des leaders incontestés mais…
McKinsey, le BCG et Bain détiennent des avantages concurrentiels uniques. Protégés par une industrie à cycle long et lent, et à fortes capacités intellectuelles dont la réputation est le maître mot, les MBB sont difficiles à concurrencer. Entre eux, ils sont très proches. McKinsey est un leader historique, Bain puise sa force dans le Private Equity et le M&A, le BCG dans le développement de l’innovation. À eux trois, ils couvrent les mêmes secteurs et les mêmes métiers avec, sur certains sujets, plus d’expertise pour l’un que pour les autres. Depuis toujours, ils ont su conserver leurs avantages concurrentiels, en les renouvelant et les améliorant. Cependant, les facteurs clés de succès du Conseil en stratégie évoluent rapidement. Les concurrents des MBB pourraient en profiter et devenir des challenger sérieux en intégrant plus rapidement les problématiques actuelles : l’IA, la diversification des métiers, l’ESG et la RSE.
Aujourd'hui, McKinsey, le BCG et Bain ne sont pas en danger et gardent la pleine maîtrise de leurs avantages concurrentiels. Attention tout de même, par définition, un avantage concurrentiel appartient de façon semi-permanente à un acteur, et ne saurait en aucun cas être ad vitam aeternam, même pour les MBB.
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